教练的领导方法特别好，但不是万能的，不是所有事情都适用引导和教练的方式处理。譬如当紧急事故发生时，更应给予指示。那么？

►我们什么情况下用教练的方式来工作？

►员工什么时候遇到什么问题需要用教练的方式来引领他？

►我们自己什么时候需要教练来帮助我们？

从我现在总结的教练与团队领导、企业管理的结合经历来看，下面的情景是判断的刻度尺标准。既然是刻度尺，就是1到10的比例需要你根据情景把握了。

A: 解决问题的方法是领导者给予员工的，领导是专家的身份。

B: 员工根据自己的经验和实际情况，来自己找到解决问题的答案，领导是教练的身份。

1A:----------------------------------------------------10B

用这两个界定你是用教练式的领导，还是用专家式的领导的。它是一个刻度尺的两个端点。所以在这里总的原则就是：你得出的结论和解决方法在哪里？在哪里有利于变为行动或解决问题，那么我们就应该采取那一种领导方式。是他自己得出答案有利于转换成行动，还是你给他答案有利于解决问题，这是一个总的原则。

下面这些思考维度的应用，可以给我们带来思考。

双向考虑的问题

一、与谈话者的关系。信任度如何？层级关系明晰度？比如如果你给上级提建议，教练的方式可能就好一些。

二、专业程度认可度，你真的是这个领域的专家吗？员工认可吗？在团队中都各有所长，创新企业和项目其实没有专家可言。有时我们会被委派到一个我们自己不熟悉的专业领域去当leader。这时，教练领导力最重要了。

三、双方的共同语境，是否有共同的经历，工作经历的相似度。

单向考虑的问题

四、对方的能量点是不是很低？我们的情绪是不是低落？

五、目标的清晰与重视程度，对方不重视，而对团队很重要。

六、问题的私密性，是不是不能公开讨论。

在上面的情况下，你就应该考虑应用一定比例的教练式领导方式，比如高效焦点解决教练取向就是通过问句和谈话流程，从最终的目标为视角，陪伴我们的员工一起来，探寻他们内在的潜在的能力和资源，达到高效快速的对员工所期待的工作目标，形成策略和一小步的行动。

下面的知识或许对你分析上面的方法有用。

知识点一 协助部属寻找解决方案的类别

A方式: 是一般主管使用的命令式指导，也就是以外在资源告诉当事人处理事情的方法。

B方式: 是由主管提醒员工在过往的经验中曾有效处理，建议他继续这么做。

C与D: 当事人启动自我发现的本能，以引导方式，让当事者自己发现问题并找寻资源解决，有自我激励的作用。

D方式: 是教练式领导，“通过沟通对谈，当事者自我发现可行方案，并知道如何运用。”

从这个角度思考的原则，也是教练式领导的大原则，哪个方案更有利于执行和解决问题，就应用那个方案。

知识点二  从领导的六个角色分析

领导的6个角色

1.教导(teaching)：一般职员初来报到时，传授其有关企业岗位相关的知识与资 讯。

2.指导(mentoring)：以个人经验及分享智慧为主的师徒关系，边做边教的实务模式。

3.训练(training)：有系统性的技术和技能练习：有目的的达到思维或技术上的提升。

4.咨询(consulting)：以专家与顾问的姿态，分享业界都认同的成功经验。

5.辅导(counseling)：以安抚员工情绪为导向，解决心理问题与挑战。

6.教练(coaching)：通过对话引导来挖掘对方的资源与方法，以产出行动力。

从职业角色划分：

主 管： 1,2,4.

培训师：3.

专  家：  4.

教  练： 5,6.

引导师：5,6.

知识点三  企业结构的教练应对度

董事层高应对度

讨论内容：资源-战略-平台-修为（未来取向）

管理层中应对度

讨论内容：计划制定-实施（人事物）-监督-反馈-总结（时间段取向）

操作层低应对度：

讨论内容：小组工作-班级技能-师徒教授

学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。