需要审查改变和整合三个方面：奖励和认可，学习发展，沟通体系。这样人们就会拥护教练方案的引入并展示出你的教练愿景中细化的行为。

这种整合给员工提供了行为中需要做出改变的诸多强化点，清晰地说明在工作业绩、每日行为与同事的互动中对提出他们的具体要求——哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的。如你说你希望经理们采用一种教练方法，但不挑战那些欺负、责备、操纵，对团队成员大喊大叫的经理，人们很快就会认识到教练方法不那么重要。

与你的教练方案相一致的奖励和激励行为是维持教练积极成果的关键。有形的奖励（薪水、利益、晋升等）需要互相协调，保持一致，有时定期增长，这样能确保：

● 奖励可取而非不可取的行为。

● 奖励那些一开始就建设性地显露或对教练方案表达支持的人。

● 对于达到新业绩衡量水准的行为给予奖励。

● 随着改变进一步深入，惩罚不可取的行为。

这么一个情感主题有可能带来更多工作，令人心痛。奖励政策不一致时常会让人视而不见。现有的奖励机制不一定能满足你的需要，因此要了解他如何运行，如何保持现有的行为，你要尝试明确：

● 是否能奖励当前行为。

● 正式奖励。

● 非正式奖励。

● 当前的业绩评判方法。

● 以（与教练愿景结合不甚紧密的）旧方式做工作。

● 以（与教练愿景联系紧密）的新方法做工作。

（摘自LaMarsh and Associates， 2005）

学习和发展体系应该聚焦需要用以支持教练方案的行为。员工需要工具、机会来练习所需要的行为，获得建设性的反馈，逐步获得能力。

通过一个良好的学习、发展体系，人们能够了解教练方案的哲学，能够练习并反省合适的行为，并把这些运用于每日情景中。有了每日的建设性反馈，员工们认识到了他们的进步并对他们能力方面的差距也列出来了。随着人们新能力的培养，认识的进一步提升，他们开始以全然不同的方式看待和体验这个世界。新信念新假设开始形成，于是技能能进一步得到发展。

为了保证正式的学习、发展体系能够补充教练愿景，你需要：

● 明确教练愿景要求的行为和业绩水平。

● 评估现有知识、技能水平和达到的业绩水平之间的差距。

● 对培训、发展进行计划，以期缩小差距。

引入教练方案后，你需要：

● 在合适的时候引入培训、发展环节。

● 适时引进培训以优化技能发展。

● 为个人、机构改变及改变过程提供培训。

● 为人们提供建设性反馈技巧。

● 经常性、持续性地把培训、发展与教练愿景结合起来。

取得了进步后，你需要：

● 确定人们借助进修课或者进阶课程，有机会维系或提高其技能

● 把获得的能力整合到职业的入门、发展计划中。

（摘自LaMarsh and Associates， 2005）

持续地、公开地传递有关教练计划的信息需要付出努力。一个机构的沟通系统就拥有正式的元素，同时还具备非常有力的非正式元素，如小道消息对员工的信念、行为会有很大的影响。的确，在改变的不同时期，因为各种原因正式沟通非常欠缺时，非正式的人际网络成为员工唯一的信息来源。

不考虑正式沟通系统如何好，人们从他们的同事、同伴那里得知教练对话对个人来说意味着什么。个人经验在非正式谈话中被接力传送，且构成了谣言的基础，这些谣言将基本上是有关你提议的教练计划的。

你如何能影响人们接受的信息？基本上，保证在每个员工-机构界面上有一个清晰、一致的有关教练方案的信息。人们的个人经历（通过奖励认可，学习发展体系）需要反应正式信息。如果是这样的话，正式非正式的沟通体系很可能有类似的内容。正如Stacey和Griffin(2005)所指出的，机构内的谈话的质量说明了机构的品质。

大致有三个阶段（教练对话引入前、中、后）需要你在计划教练方案时各有侧重点。

教练方法引入之初：

● 建立他人对你个人的信任或通过一个可信任的人的代言（此人的选定应视学员的情况而定）。

● 确定介入的是值得信赖的员工代表,明确可信赖的改变代理人和倡导人。

● 解释为何改变是必要的,讨论应聚焦成果。

● 解释不改变会发生的后果。

● 手边拥有合理解释改变的细节(如市场调研、民意调查、个案研究、成本-利益分析)。

● 描述教练愿景—再次描述，这次是从你与之谈话的人或人们的角度进行描述。

● 明确并强调外部的驱动力。

● 直面已知的个人结果，如：计划裁员或机构重组（如你不这样做，会有小道消息替你做，那是结果就会是很负面的）。

● 承认从前引入教练方案的或成功、或失败的种种尝试。

● 你趋向教练愿景时，解释人们将看到的改变。

● 明确哪部分是没有改变的。

● 积极发展，鼓励双向交流，尽可能就听取董事会建议和革新。

● 不要责备人们，提出一个精心安排的、与事实相符的观点。

教练变化过程中：

● 不断重复信息——即强调改变的必要性以及为何该愿景是合适的。

● 以多种不同方式，如改变词语和焦点来进一步说明教练愿景。

● 强调教练方案对个体、机构带来的益处，从而激发兴趣和热情。

● 通过紧密结合人们的愿景以及他们所拥有的资源来确定人们需要做些什么才能导致改变。

● 创建多种安全方式让人们表达对变化的抵制心理，即向他们保证改变不是个人的。

● 确信你奖励的是新行为，而非你想根除的行为。

● 为陈旧的行事方式悲伤——跟过去道别并将它埋葬。

取得进步时：

● 告知人们已经取得的进步。

● 提醒人们注意他们为何正在改变。

● 承认人们为之付出的代价。

● 今天就呈交问题，不要等待（请记得那个小道消息）。

● 明确将来的改变，以保持正确方向。

● 为每个人付出的努力和得到的成果，对他们表示感谢。

显而易见，奖励与认可，学习和进展及机构内部沟通在许多不同层面相互作用，从而构成机构主导文化的基石。体系中每一部分相互制约，如只改变一个因素，比如学习与发展，而不改变其他两个因素，最终会导致你的教练方案不能有效整合，且会遭遇更长时间的抵制。