绩效管理中的绩效教练常常用到关系问句。

比如：你的领导会如何看这个想法？

下面一起探讨一下关系问句中的维度。

绩效管理的目标：A 管理者的目标　B个人目标 C 教练过程出现的动态目标

这三个目标拥有一个合理的支点。不仅要关注三个目标的交叉点，也要关注三个目标之外的表达空间。 

下面谈量尺。

只有三大量尺：能动性、工作方法、个人能力

模块化的绩效教练，现在我了解的有两种，其中一个是把上面的AB量尺百分比化。兴趣百分比，能力百分比；一种是例外时间线的直观方法。

这两个方法 Haesun 曾经讲过。

注意：双重角色与利益冲突问题一直是困扰教练与管理者使用的瓶颈？我想你一定有过很好的解决方案。

（一）焦点解决在绩效方面的模型

当我教管理层如何做绩效管理时，我会告诉他们，新员工新进来的时候的状态，然后管理层会希望员工能有一个一直上升的状态。然而，实际上员工的状态随着时间变化是变化的。下图是一个典型的员工业绩表现：

员工业绩模式，横轴是一周几天时间，纵轴是表现，这条业绩曲线往往不是直线上升的，有波动，甚至会降到零点以下，零以下，你就会被解雇了。

１.通常的提问方式

通常方式下，领导层会问谷点发生了什么，好一点的领导也会问峰点发生了什么。但很多领导都会问，嗨，你明明周一可以做得很好，而你为什么周二就下来了呢？

生活中这样的会话很多，比如父母对孩子说，你上学期成绩很好，这学期是怎么回事？是不是有女朋友影响学习啦？

２.焦点解决的提问方式

那么，在焦点解决的领域里，我们该如何问呢？

——你是怎么做到峰值点的？

——你是如何从谷点开始往上走的？

——先给他们赞许，说出那些可能他们自己都没注意到的地方。

你可以准备一个本子，每周记下每个人完成得好的地方，比如他们做得特别好，或者客户反映特别好的，记下来。等到周五问他们你们觉得自己做得比较好的地方？他们往往会说三个，而你打开本子，说出其它七件。他们会很吃惊你会花时间这么用心注意他们。

 如上图我还会问星期二那天的情况，但我不会直接说为什么那天不好，而是问星期二那天有什么事啊？我这样问，他们会觉得好的地方是，我注意到了他们的变化，而不是假想有什么不好的事情发生了，这样他们是有解释的机会的。我们会问，周三那天你的状态下来了，但周四你做了什么？

（二）焦点解决业绩教练工具

   １.模型：把100分分在这四个栏目里，只是一个总体的印象。请考虑一下自己有哪些做得很棒的，哪些是比较好的，哪些还可以，哪些必须改进的。

２. SF会话问句

l 请和我说一下你是做什么工作的？

l 如果有几个不同角色，请问您希望以哪个角色来做这个练习

l 你如何给自己在这些栏目中评分的？

l 请告诉我，在“非常棒”的这个部分，有哪些部分你是做得非常好的？别人经常来向你咨询的？……还有吗？还有哪些是你非常愿意做，人们都向你询问或者咨询的？

l 那么在第二个部分呢？在这个部分，你在哪方面做得也还不错呢？

l 你在哪里学到这么多的？

l 还有什么你觉得自己作为    ，做得好的地方？

l 第三个，你觉得会有哪些方面呢？这里是平均线以上的。

l 在哪些方面你觉得自己需要提高的呢？……还有什么？

l 你对自己有很清楚的考虑，太棒了！你已经有这么多的考虑了吗？

l 如果我问和你比较熟悉的人，因为你已经做得很好，特别是在Amazing这部分内容中，他们会如何说呢？你在每个领域内的表现怎么样？（如有团队成员在，请他们来讲讲）

l 假如你可以继续地做这些事情，而且会做得更多，那会有什么不同呢？当这些事情变得更好时，其他人会注意到什么？你会做什么，让自己的成功继续呢？

l 假如今后这些对你来说，特别是Needs to improve，不再是需要提高的，那会对你有什么不同呢？还有吗？

l 基于咱们刚才的谈话，你会采取的第一个步骤是什么呢？能够让你朝着自己的目标更近？你具体打算怎么做呢？

大家也可以对自己的绩效沟通教练反思总结，这样我们可以共同提高。

学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。