简介：

一 机构内教练计划的类型

二 支持教练文化的六大特征

三 管理改变应该是一个系统的改变  

四 开端---为什么改变？

五 愿景与现状的思考

六 面对个人和组织业绩会下滑的策略

七 教练计划执行的具体要求

八 处理抵制情绪和行为的方法

附录：

主要倡导人的工作任务

改变代理人的工作任务

工作对象的理想行为

简介

我们一直以来都相信教练对话在优化个人、机构行为，抑或打造优势人力资源战胜竞争对手等方面都极具潜力。估计目前教练对话市场的规模为每年20亿美元。教练对话是管理层用以干预机构发展的最常用的五种方法之一，有案例显示教练对话对机构造成的正面影响是巨大的。

提醒：虽然教练对话能创立开放性的对话，减少防御，允许个体及机构学习、成长、行动，它也会分崩离析，从而对机构业绩产生非常有限的影响。

教练会谈的各种影响可以是任何一些因素组合的结果：教练对话能力的差异，教练与学员间契合的程度，教练对话是如何有效地与机构策略结合或如何有效地适应机构文化。教练会谈的各种影响也可能是机构内教练对话实践多样化的结果（比如：关于哪些人有机会参与教练过程的不同政策，如何参与教练过程，参与教练过程的目的以及教练关系如何发展、形成）。

鉴于个人、机构的复杂性，教练对话的实践和影响呈现多样化是不足为奇的。可利用实践工具、技术，以期将机构高效教练最大化。

第一，应认识到教练对话的引进是整个教练过程的开端。新观点、新行为的跟进仍需时间，随着机构内教练对话基本特点逐渐形成，对灵活性也有了要求。

第二，将一个基于系统、改变管理的方法运用于理解、实施和整合教练方案。变化是复杂的，且带来多重结果，其中一些结果是预料之中的，其他一些结果则在我们的意料之外。

第三，因为有工具、技术和安全网可以缓解变化过程，所以我们要有信心。

既然最大的挑战是让人们改变他们行事的方式，下面列出一些变化管理的工具、概念、技能，就会对此很有帮助。在个人发展和改变方面提供了颇为实用的独到见解。

我们首先要回顾一下机构内部教练对话类型,使用一些有用的管理改变的工具和技术，探索教练活动中你的愿景到底如何。我们会引入可能帮助你整合、维持这一愿景的策略、理论和概念，并加入一套自我评估帮你评判你拥有的支持的水平以及你可能需要的额外的支持。结尾会讨论人们为何抵制教练对话的引入以及对人们的抵制能做哪些应对。

一、机构内教练对话的类型

机构内的教练对话不是一个标准的一揽子计划，在某一个公司或者公司的某一个部门的成功做法也不能成功地移至他处。然而，我们已发现了好几个方法可以把教练对话引入到机构内部。这些方法包括：教练作为专家，经理作为教练，具体个人教练计划。这些方法非但彼此不相互排斥，而且可以在同一个机构内快乐地共存。的确，在对机构的调查中，51%的机构用机构外的教练，41%任用受过培训的机构内部的教练；79%则任用经理做教练来提升个体、机构的业绩。

1.机构自己组建教练团队。

2.把经理训练为具有教练的技能。

3.请外部教练给机构的个体做教练。

教练作为专家

这里鼓励机构组建一个专业教练团，教练团成员应具有不同的发展、商业背景，这样就可以为需要帮助的个体提供支持帮助。该教练团队的成员可以是：独立于机构的同行；可独立进行教练对话或同时兼有额外职责的全职职工。这一方面面临的主要挑战是：要能够获得既能胜任教练会谈又在机构内能够传播的这么一些个体。可期待的是，专业教练可以非常娴熟地使用第二部分列出的，心理框架中提到的一条或若干条。从机构内个体教练计划的需要得知有多大部分要和教练能力结合。

经理作为教练

机构内这类教练可用于支持一种文化的发展，在引导和促进的氛围中，而不是在传统意义上的命令和控制下学习。把经理人当做教练的目的不是在整个经营团队中建立起教练专家，而是提供一套经理人可用来提升机构业绩的工具。这一方法是营建一个学习型机构的关键。

个体教练计划

这些计划主要是为适应个体业绩要求或机构的优先发展主题而量身定制的。Grant 和Cowanagh明确了三类普通教练计划：

● 技能型教练：要求教练聚焦具体行为。

● 业绩型教练：聚焦业绩提升过程，如教练员设定目标，克服困难，评估自己的表现。

● 发展型教练：采用一个更为全面的观点，涉及个人反省空间的建立；这可以处理更基本的个人、职业的发展问题。

引入个体教练对话时，可以请不同类型的教练到机构内处理具体的个体要求。如：董事会成员可能有他们各自的执行教练，可以引入个体优秀教练来帮助优秀的业绩者，业绩型教练可以用来帮助团队内的后进者。

二、支持教练文化的六大特征

在教练引入机构内的三种方法中，每一种都要求人们行为得以改变，而且机构结构、过程、文化等得到调整（因此也面对各种挑战）。通过实施教练计划提升精英业绩者的热情，结果却发现机构的结构不允许这些“精英”的事业再进一步发展，这也有可能带来负面的影响。

机构内的主导文化有可能对教练计划的成功产生影响。Clutterbuck 和Megginson明确了支持教练（教练文化）的六大特征：

● 教练对话与机构推动者密切相关

● 做一个教练是得到鼓励和支持的

● 给教练提供培训的机会

● 教练对话被认识并酬谢

● 采用系统的全面的观点

● 管理教练对话的促进。

（待续......）